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如何實施跨國并購的文化整合

發布時間:2018年5月23日 蚌埠法律顧問  
    跨文化整合的本質是讓文化背景迥異的雙方或多方彼此接受,彼此適應,而接受和適應的過程始于跨文化意識。
    中國企業海外并購早已有之,但并沒有引起人們的關注。從2004年開始,一批批中國的優秀企業頻頻出擊,接二連三地兼并收購海外的跨國公司,舉世矚目,多家媒體不惜重墨競相報道。國人揚眉吐氣之余,也開始多一份理性思考:勝算幾何?對于并購后的未來走向,坊間說法不一,各執一辭。但普遍認為,并購之后存在著文化和管理上的差異及由此帶來的文化整合問題,而此問題不解決好,會造成并購失敗?缥幕蠁栴}一時間成為媒體上出現頻率很高的詞匯,但是如何整合成為了問題。要解決這個問題,我們需要了解跨國并購中多元文化是怎樣成為問題的?     文化是怎樣成為問題的      文化具有隱蔽性,在日常生活和工作中一般人是看不出來的。換個環境,通過比較,才能感知它的存在?鐕①彽谋厝唤Y果是四種家或更多種文化背景的員工在一個全新的環境中工作,自己過去習以為常的現象,現在在別人眼里成為異樣甚至是另類的東西。      對這種彼此都感知得到的差異,企業的管理者通常采取兩種態度和措施:其一是,文化差異是軟性要素,不至于傷筋動骨,不用管它,慢慢就磨合好了;其二是,文化差異不容忽視,需要及早地加以引導和管理。前一種態度帶來的必然結果是誤解,各自為政,文化沖突,業績下滑,直至失敗。到目前為止,還沒聽說過跨國并購后對文化差異聽之任之可以產生協同效應的。后一種態度雖然是必須的,但是認識不到位,措施不得力也會出問題。
  對絕大多數跨國并購來講, 文化上有差別是肯定的。差距越大,整合難度越大,差距越小,整合難度越小。這個觀點比較容易理解,也比較容易被人接受。但問題是:雙方的差異主要是體現在民族文化上,還是企業文化上?不管是體現在哪種文化上,整合得當,就會產生協同效果,否則,就會歸于失敗。
  近幾年國外的并購實踐就證明了這一點。美國時代華納與美國在線的合并曾經轟動一時,傳媒內外普遍看好其發展前景,因為同屬一個行業,戰略上資源可以互補,同屬一個民族,又不存在民族文化差異問題。但是問題出在了企業文化上面:兩家公司原來的員工互相指責。在時代華納員工的眼里,美國在線的員工咄咄逼人,張狂跋扈;而美國在線的員工認為,時代華納的人不思進取,自由散漫。雙方雖經一些努力,最終還是不歡而散。原因就在于雙方企業文化差距太大,合并之前對企業文化重視不夠,錯過最佳整合時機,發現問題后整合力度不夠,措施不當。
  企業文化的差異如果再加上民族文化的差異,如果不采取措施加以整合,就更容易出問題了。最經典的例子莫過于中法合資的廣州標致汽車了。從暴露出來的問題看,既有企業文化的問題,也有民族文化的問題。在長達12年(1985-1997)的經營期間,中法雙方的高層管理人員沒有致力于共同價值觀的塑造,企業文化沒有形成任何凝聚力,是典型的弱勢文化。在這種弱勢文化的氛圍里,中法兩方人員原有的價值觀和行為方式在各個層面(維度)上產生碰撞和沖突。小到說話的表達方式,大到企業制度的制定過程和執行方式,都存在著巨大的差異和深深的誤解,加之缺乏溝通渠道,結果是摩擦沖突不斷,公司以解體告終。
  在企業跨國并購以后的文化整合中,控股一方有意無意地試圖用自己的文化改造另一方。如果它的文化屬于相對強勢,這種改造相對容易。如果是弱勢文化試圖改造強勢文化,特別是當控股方的民族文化不被受控方的員工的認同時,問題就出來了。中國企業跨國并購的目標許多是歐美的成熟企業,這些企業對自己的民族文化和企業文化有著很高的認同度和自豪感。相比之下,中國的文化由于長期的經濟落后不為發達國家所普遍認同,我國的企業由于發展歷史較短和管理水平的局限,企業文化相對處于弱勢。作為弱勢的一方去管理改造強勢的一方,自然會遭到抵制。正如媒體報道所言,tcl在并購阿爾卡特的日常管理中基本仍沿用原來的管理方式,原阿爾卡特員工不少人因為不適應就選擇了離開。上汽集團在并購韓國雙龍之后的運營中也深深地體會到了其中的艱難與苦澀,正在小心翼翼地調整著文化整合的策略。     如何進行跨文化整合
  整合溝通
  有效的整合從溝通開始,而溝通應始于流言蔓延之時。為什么要這么早?由于并購涉及每一個人的切身利益,并購消息一經傳出,員工難免竊竊私語。此時如果刻意保密,小道消息必然盛行,生產效率必然受到影響。而制止小道消息的有效手段是溝通與交流。流言止于公開。但是,此時的溝通,一方面可以滿足員工的好奇心,消除誤解;另一方面也可以向他們征求意見,試探他們對未來某些政策的反應。但是此時的溝通要把握分寸,防止泄密,因為在達成協議之前還有許多不確定性因素。全方位的溝通應在并購宣布之后立即開始。
  溝通的形式分為內部溝通和外部溝通兩個方面。前者主要是內部員工,后者是面對利益相關者,包括媒體,政府,客戶,供應商,等等。對兩者的溝通,內容上可以內外有別,但基本口徑要保持一致。此后溝通要與受眾坦誠相見,將大家關心的問題吸納整理出來,將并購的前景和將采取的措施講明白,將可能出現的困難講清楚。溝通的形式可以不拘一格,通過多種渠道進行,包括企業高層與員工的對話,文件公告,網上傳播,問卷調查,私下切磋,等等。溝通的最終目的是要使絕大多數員工理解和支持并購。員工的理解和支持是文化整合成功的必要前提,因為他們本身就是文化的載體。

  跨文化培訓      溝通可以解決員工對并購的認識問題和態度問題。但是如何適應新的管理制度和文化背景迥異的新同事,則是另外一個課題,僅有溝通是不夠的,需要對所有員工進行培訓。培訓要解決如何做得的問題,即如何按新的制度要求做?如何在新的文化氛圍里做?限于篇幅,本文只討論后者。
  由于文化的隱蔽性,一般人察覺不出來。即使察覺出來,也只能看到文化表面現象,無助于深層次的跨文化整合?缥幕系谋举|是讓文化背景迥異的雙方或多方彼此接受,彼此適應,而接受和適應的過程始于跨文化意識。
  如何把文化變為跨文化整合的工具,讓文化創造價值?面對這樣的問題,很多人可能覺得無從下手。原因在于,人們原有的那些文化概念,無論是民族優越感,還是民族虛無主義,都缺乏跨越自身文化看問題的全球視野,缺乏超越民族情感而認識問題的科學精神;谶@樣的概念去整合文化,一定會遭遇抵抗,這種抵抗要么來自外方員工,要么來自中方員工。為了消除這種概念的影響,以開放的心態面對異域文化,可以借助于國外成熟的跨文化管理理論,培養員工客觀中立的跨文化意識,并分析多元文化環境下可能出現的問題,及早地采取預防措施,防患于未然,F以中國企業分別并購英美,法國,日本,韓國企業為例,對并購后可能出現的文化問題進行分析。
  中國文化與英美文化之間存在兩大顯著差別(較小的差別還有很多,這里不列舉):中國人注重權力地位;主張內斂,愛面子。而美國人權力地位觀念淡薄,喜歡個性張揚。在合作共事時,作為上司的中國人會覺得美國人自由散漫,在一些場合總不給自己面子,是不是得罪人家了?而在美國人眼里,中國上司在一些場合喜歡擺譜,與群眾保持距離,是不是在搞特殊待遇呀?。如果雙方都了解這是文化特性,而非個人恩怨,就會有心理準備,以后慢慢調整,互相適應。中國文化與法國文化(也包括幾乎所有經濟發達國家)之間的顯著差別在于:法國人不喜歡不確定性,凡事先立好制度準則,以后嚴格照章執行;而中國人確信“車到山前必有路”,制定政策要留有余地,這樣一方面不愿意制度約束自己,另一方面,一旦將來“有事”,方便靈活處理。雙方如果經過培訓都了解這一特點,中國員工就不會覺得法國人死板刻薄,沒有人情味了,而法國管理者也不會期望中國員工一夜之間就會改掉不按制度準則辦事的壞毛病。值得注意的是,中法之間也有相通之處,即權力情結和地位意識。培訓以后雙方對此都有所認識,在制度設計時就會有意識地把這一特點考慮進去,并購后的企業運行就會少很多爭權奪利的事情。
  中國文化與日本文化表面上有共同之處,比如都不喜歡個性張揚,主張含蓄內斂,但是實質上有很大差別。比如,同樣是集體主義文化,日本企業里無需高喊團隊精神,而團隊精神天然形成,中國企業想方設法地建設團隊精神,但是窩里斗現象仍是司空見慣。和其它發達國家一樣,日本也不喜歡不確定性,喜歡按規則辦事。但是日本社會里的規則是隱形的,溝通表達喜歡旁敲側擊。中國員工了解這些特點以后,就會注意日本同事的言外之意,就會在制定政策時要求日方把自己的想法和方案明確無誤地表達出來,以免后患。日本員工可能也會對中國員工改變不按規則辦事的習慣多一些耐心。
  中國文化與韓國文化都與儒教有很深的淵源關系,都有權力情結和地位意識,國人往往誤認為兩國的文化相近,而忽視韓國文化中的另外兩個要素:即高不確定性回避態度和陽剛文化傾向。前者表現在工作上就是堅持依法治企(前面已有論述,這里不多談),后者在并購過程中和并購后的運作中會凸現出來,即不輕易茍同股東的安排,往往采取激烈的手段來聲張自己的權利。作為買方的中國公司及員工對此必須有所了解,并采取以柔克剛的策略規避矛盾,防止矛盾激化。
  除了跨文化知識的培訓,還需要引導員工學會妥協。作為買方的中國員工往往把暫時的業績與文化的好壞掛鉤,普遍存在著當了大股東就想主宰一切的想法。這種傾向和想法都會使文化整合產生困難,需要通過培訓逐步洗腦,慢慢加以清除。當大股東還要妥協是痛苦的。要通過文化兼容性分析提醒員工,妥協是必須的,是文化整合成功的必要條件。     文化整合團隊
  文化整合是一項艱難的工作,不僅需要整合技能和藝術,還要有強有力的領導和專門的團隊,缺一不可。整合的基本功能就是進行跨越部門的組織協調。如果沒有強有力的領導,沒有政策支持,就不可能協調成功。由于整合的專業性和龐大的工作量,沒有一個專業的團隊和外部智囊,是不可能完成這項艱巨的任務的。
  聯想與ibm的整合目前進展順利,就得益于雙方高層的高度重視和參與,以及全球文化整合小組及時的,有效的運作。早在2004年12月8日向聯想員工宣布并購消息的時候,總裁楊元慶親自宣布將采取兩個舉措來實施文化整合:一是聘請英語教師,幫助員工來提高英語交流能力,二是組建文化整合小組組織實施整合,并呼吁大家本著“坦誠、尊重、妥協”的謹慎,以全新的心態迎接并購帶來的各種文化挑戰。隨后,聯想全球文化整合小組很快成立。組長由雙方高層擔任,執行組長由具有深厚跨文化管理背景的聯想人力資源部學習總監伊敏擔任,成員由聯想、ibm、麥肯錫三方的戰略和文化等方面專家共同組成。      這是一個高效權威的文化整合團隊,成立伊始便溝通上下,策劃組織了一次次的高層研討,員工訪談和問卷調查,對雙方的文化狀況進行了一次全面的梳理診斷,然后又進行了一系列有聲有色的文化交流活動。所有這些策略與活動,都使得雙方的文化逐漸溶入一個全新的c文化模式中。當然,要使這種良好的勢頭保持下去,使新的文化凝固,新聯想還有很長的路要走。(上海國資)


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